Três vezes por semana. Sem falta.
Sem adiamento. Sem alternativa.
Esse é o ritmo de vida de quem
depende de hemodiálise para sobreviver. Pacientes com doença renal crônica em
estágio terminal não têm a opção de esperar pela crise passar, de remarcar a
consulta ou de aguardar o sistema se reorganizar. A máquina precisa funcionar
na segunda, na quarta e na sexta- independentemente de pandemia,
desabastecimento ou colapso institucional. Se a clínica fecha, o paciente
morre. Não é metáfora.
Foi exatamente esse imperativo –
sem recuo possível – que moldou cada decisão tomada por Lupércio de Castro
Pedra à frente da unidade da DaVita Kidney Care em Juiz de Fora (MG) entre
abril de 2021 e junho de 2022. Em 13 meses de pandemia, sob pressão que levou
outros serviços de saúde ao colapso, sua clínica realizou mais de 35 mil
tratamentos sem interromper as operações por um único dia.
RESILIÊNCIA NÃO ACONTECE POR
ACASO
O colapso do sistema de saúde
brasileiro durante a pandemia de COVID-19 expôs uma fragilidade estrutural que
vai além de falta de leitos ou ventiladores: a ausência de planejamento
operacional de médio prazo. Hospitais que não tinham estoque de EPIs para mais
de 30 dias, sem protocolos alternativos de abastecimento, sem sistemas de
monitoramento em tempo real, foram os primeiros a enfrentar crises dentro da
crise.
Na DaVita de Juiz de Fora, o
cenário foi diferente porque as decisões críticas foram tomadas antes que a
crise chegasse. Formado em Administração pela Universidade Federal de Juiz de
Fora (UFJF) e com MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela
Fundação Getúlio Vargas (FGV), Lupércio começou a monitorar o avanço da pandemia
em outros países ainda no início de 2020 – meses antes de as primeiras medidas
sanitárias chegarem ao Brasil.
“Você não pode esperar a
crise chegar para começar a se preparar. Quando ela chega, é tarde demais para
aprender.” – Lupércio de Castro
Pedra, ex-gerente operacional, DaVita Kidney Care
O planejamento se desdobrou em
três frentes simultâneas: a cadeia de suprimentos, os protocolos de segurança
da equipe e a adaptação dos processos assistenciais às novas diretrizes
clínicas – que mudavam, por vezes, a cada semana.
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A CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO
LINHA DE FRENTE
Quando o fornecimento global de
equipamentos de proteção individual entrou em colapso no primeiro semestre de
2020, a escassez de máscaras N95, aventais e luvas cirúrgicas afetou
indiscriminadamente hospitais públicos e privados. A diferença entre quem manteve
operações e quem precisou improvisar estava, em grande parte, na inteligência
do planejamento de estoque.
Utilizando sistemas como ERP
Totvs e Nefrosys – plataformas especializadas em gestão de saúde -, Lupércio cruzou dados históricos de consumo com projeções de demanda em cenários
pessimistas. Com esse mapeamento, acionou fornecedores alternativos enquanto o
mercado ainda funcionava normalmente, garantindo estoque suficiente para os
meses seguintes antes que a disputa por insumos se tornasse crítica.
“A diferença entre uma
clínica que mantém operações normais e uma que entra em crise é quase sempre a
capacidade de antecipar problemas – não de reagir a eles.” – Lupércio de
Castro Pedra
O resultado foi que, durante os
13 meses mais intensos da pandemia, a unidade não registrou desabastecimento de
nenhum EPI crítico. Cada membro da equipe operou com equipamentos de proteção
adequados do primeiro ao último dia.
NAVEGAR A AVALANCHE REGULATÓRIA
EM TEMPO REAL
Além do desafio operacional, a
pandemia gerou uma avalanche de novas diretrizes regulatórias. A ANVISA, o
Ministério da Saúde, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e as
secretarias estaduais publicaram, em ritmo acelerado, protocolos por vezes contraditórios
entre si – alguns revogados dias após a publicação.
Para uma clínica de hemodiálise,
onde cada procedimento precisa estar em conformidade com regulações sanitárias
rigorosas, esse ambiente de incerteza representou um risco adicional: a decisão
errada sobre qual protocolo seguir poderia comprometer tanto a segurança dos
pacientes quanto a situação regulatória da instituição. Pedra, cuja formação
inclui especialização em Controladoria e Auditoria, estruturou um processo
interno para rastrear, interpretar e comunicar cada nova diretriz à equipe
antes de sua entrada em vigor.
“Compliance regulatório
não é apenas seguir regras – é entender o racional por trás delas e
implementá-las de forma que proteja a instituição e, acima de tudo, o
paciente.” – Lupercio de Castro
Pedra
O processo incluía briefings
diários com coordenadores de cada área, registro formal das mudanças
implementadas e verificação de conformidade por equipe interna. A documentação
sistemática cumpria dois papéis: garantir a segurança assistencial e construir um
histórico que pudesse ser auditado a qualquer momento por órgãos reguladores.
A CLÍNICA COMO ORGANISMO: QUANDO
CADA PARTE PRECISA FUNCIONAR JUNTO
Uma clínica de hemodiálise opera
por meio de uma cadeia de interdependências quase cirúrgica. Técnicos de
enfermagem, enfermeiros, médicos nefrologistas, nutricionistas, assistentes
sociais e equipe administrativa precisam agir de forma sincronizada para que
cada sessão de diálise aconteça com segurança. Um gap de comunicação entre
disciplinas não é um problema burocrático – é um risco clínico real.
Durante a pandemia, essa
interdependência foi posta à prova em condições extremas. Com membros da equipe
adoecendo, protocolos mudando semanalmente e o medo generalizado de
contaminação alterando comportamentos, manter a coesão operacional exigiu uma
arquitetura de comunicação deliberada.
Lupércio implementou reuniões
regulares de coordenação multidisciplinar em que cada área tinha voz ativa nas
decisões que afetavam o fluxo assistencial. Comissões de revisão de
prontuários, discussões mensais de casos e revisões de óbito continuaram
funcionando durante toda a pandemia – não como formalidades, mas como
mecanismos de aprendizado contínuo e de responsabilidade coletiva.
“Quando diferentes
profissões trabalham em silos, o paciente paga o preço. Em uma crise, esses
silos podem custar vidas.” – Lupércio de Castro Pedra
Um indicador pouco usual, mas
revelador, mede o resultado dessa estratégia: a pesquisa anual de clima
organizacional da DaVita não registrou oscilações graves em nenhum dos anos da
pandemia na unidade de Juiz de Fora. Em um setor onde o esgotamento emocional
de profissionais de saúde foi tema de emergência global, a estabilidade do
clima interno sinaliza algo além de boa sorte.
MANTER A QUALIDADE QUANDO TUDO
PEDE PARA CORTAR
No pico de uma crise, a pressão
para cortar atalhos é intensa. Reduzir a frequência dos tratamentos, postergar
manutenções, flexibilizar protocolos de controle de qualidade da água – cada
uma dessas decisões poderia parecer razoável diante da escassez de recursos e
da sobrecarga da equipe. Nenhuma delas, no entanto, é compatível com a
segurança do paciente renal crônico.
A resposta de Lupércio foi na
direção oposta. Durante o período pandêmico, a clínica implementou a
Hemodiafiltração Online (HDF) – uma modalidade de tratamento tecnicamente
superior à hemodiálise convencional, com maior capacidade de remoção de toxinas
e melhores desfechos clínicos para o paciente. O investimento necessário para
essa transição foi de aproximadamente R$ 15 milhões, destinados à aquisição de
novas máquinas, ampliação de pontos de diálise, atualização do sistema de
tratamento de água e treinamento da equipe assistencial.
Mais do que uma decisão clínica,
a implementação da HDF durante a pandemia representou uma aposta gerencial de
alto risco: introduzir uma inovação complexa em um momento de instabilidade
máxima exige planejamento rigoroso, treinamento intensivo e tolerância zero a
desvios de processo. O investimento não apenas se sustentou – reverteu o resultado operacional da clínica de
um patamar próximo de zero ou deficitário para um superávit constante, criando
um ciclo virtuoso de reinvestimento em melhorias assistenciais.
O QUE UM CASO REVELA SOBRE O
SISTEMA
A trajetória de Lupércio de
Castro Pedra em Juiz de Fora não existiu num vácuo. Antes de assumir a DaVita,
ele havia dirigido o Hospital São José em Nova Serrana (MG) – unidade em
intervenção judicial, com dívida acumulada de R$ 21 milhões deixada por gestões
anteriores, e responsável pelo único atendimento de urgência e emergência de
uma região inteira. O caso foi documentado pelo G1/O Globo em 2018. Antes
disso, coordenou administrativamente seis UPAs e seis hospitais e maternidades
no Estado do Rio de Janeiro.
O padrão que emerge dessa
trajetória não é o de um profissional de uma única especialidade. É o de um
gestor formado para operar em condições extremas – e que encontrou,
sistematicamente, essas condições no sistema de saúde brasileiro.
“A crise não cria
líderes. Ela revela quem estava preparado para liderar antes de ela
chegar.” – Lupércio de Castro Pedra
Para o sistema de saúde
brasileiro – que enfrenta crises de financiamento, regulação e gestão de forma
recorrente -, o debate que o caso abre é mais profundo do que a história de um
indivíduo: como formar, valorizar e reter gestores com essa capacidade
operacional? E o que acontece com o sistema quando eles não estão lá?
A OPERAÇÃO EM NÚMEROS – DaVita
Kidney Care, Juiz de Fora (MG)
· Mais de 35 mil tratamentos realizados em 13 meses de pandemia, sem interrupção
·
Aproximadamente 100
profissionais na equipe (técnicos, enfermeiros, médicos,
administrativos)
·
HDF Online
modalidade de tratamento superior implementada durante a crise
·
R$ 15 mi
investimento em novas máquinas, pontos de diálise e infraestrutura
·
Déficit → Superávit reversão do resultado operacional ao longo da
gestão
·
Clima estável
pesquisa anual sem oscilações graves durante a pandemia
RESILIÊNCIA COMO POLÍTICA PÚBLICA
Quando 35 mil tratamentos
acontecem sem interrupção em 13 meses de pandemia, o número parece abstrato.
Mas cada uma dessas sessões representa um paciente que foi até a clínica na
segunda, voltou na quarta, voltou na sexta – e encontrou a máquina funcionando,
a equipe de pé, o protocolo seguido.
Por trás dessa continuidade há
uma camada de decisões que raramente aparece nas discussões sobre política de
saúde: a escolha de antecipar em vez de reagir, de documentar em vez de
improvisar, de coordenar em vez de compartimentar. São decisões gerenciais – e
são elas que determinam, em última instância, se um sistema de saúde resiste ou
colapsa quando a pressão chega.
O Brasil que emerge da pandemia
com mais de 700 mil mortos e um sistema de saúde ainda frágil não pode se dar
ao luxo de tratar a gestão operacional como questão secundária. A resiliência
institucional não nasce de injeções emergenciais de recursos – nasce de
planejamento, método e pessoas formadas para executar sob pressão. O caso de
Juiz de Fora prova que é possível. A questão é se o sistema vai aprender com
isso antes da próxima crise.
Por Milena Verardo
04 de setembro de 2026
